LIDERAGORA.net | El blog de Daniel Sánchez Reina

Un espacio de lectura y reflexión sobre Liderazgo Empresarial. Y si quieres todavía más… todos los JUEVES a las 16:20 (GMT+1), en CAPITAL RADIO, mi sección "QUIERO SER UN BUEN JEFE"

¿No reconocen tu autoridad? Causas y soluciones

Aquí os dejo mi último artículo en una revista de actualidad económica. Espero que os guste y os resulte útil. Un saludo.

Cataluña Económica

—Daniel Sánchez Reina

¿Has sentido alguna vez que tu autoridad se cuestionaba? ¿Cómo te sentiste? ¿Cómo lo gestionaste? ¿Es sano que ocurran este tipo de situaciones? ¿Dicen más sobre el cuestionado o sobre el cuestionador?

Manos de un director de orquesta.

Uno de los conflictos que más duramente atacan la autoestima de un directivo o mando intermedio es la no aceptación de su autoridad por parte de sus colaboradores, ya sea para un asunto concreto o, mucho peor, en el ejercicio de sus funciones habituales. Y la respuesta a la pregunta de arriba sobre si es sano, es contundente: NO.El no reconocimiento de la autoridad es siempre la conjunción de dos variables: la conducta del jefe y la del colaborador.

Veamos algunos de los motivos más frecuentes de esta falta de reconocimiento del liderazgo:

¿Sientes que debes competir con tus colaboradores en conocimientos técnicos? En tal caso debes estar muy seguro de que tus conocimientos son superiores a los suyos, y te convertirás en un referente para ellos de forma automática… Lástima que tus superiores no lo verán de la misma forma, porque lo percibirán como una abdicación de tu rol ejecutivo, que eso es lo que esperan de ti. Ahora bien, si tus habilidades técnicas son inferiores a las de tu equipo y aun así intentas competir con ellos, en vez de verte como a Superman te verán como a un niño disfrazado de Superman, que es muy diferente y con alto riesgo de caer en el patetismo. Si ascendiste por ser un buen técnico, fórmate en liderazgo para evitar las tentaciones de convertirte en un colaborador ‘premium’ de tu equipo. Liderar no es tener más destreza técnica que tu equipo. Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización. No usurpes su terreno, trabaja en el tuyo. Demuéstrales que tú ocupas esa posición de responsabilidad para acompañarles en la consecución de los objetivos de la compañía, tomando las decisiones que te competen, aportándoles los recursos que necesitan y representándoles en los órganos de decisión. Solo entonces te valorarán por tu rol, porque estarás poniendo en práctica el primer principio que debe cumplir todo directivo o mando intermedio, el Principio de Utilidad: ser útil al equipo y a la organización. Recuerda que es visión global y de negocio lo que, por encima de todo, se espera de ti. No caigas en el síndrome de Superman.

¿Estás inmerso en un proceso de cambio organizacional, estratégico, de funciones, etc.? Cuando tu equipo es forzado a abandonar su zona de confort, la resistencia al cambio favorecerá la aparición de conflictos. Si fuiste tú el impulsor de esos cambios es muy probable que se pretenda cuestionar tu autoridad para así demostrar indirectamente que los cambios no tienen sentido. No contemporices con las manifestaciones de victimismo. Combina empatía y asertividad. Hayas sido tú el impulsor o no, mantente firme en la determinación de llevar los cambios adelante. Es en estos casos donde hay que ejercer un estilo de liderazgo más firme, con absoluta determinación –sin abusar del despotismo ilustrado, por favor–, para transmitir el mensaje de que el cambio es irreversible. Acompáñales en las dificultades y facilítales el camino. Sitúate ‘delante’, no ‘arriba’.

– Un caso particular del punto anterior son los procesos de cambio orientados a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos. Tendemos a pensar que, como a nosotros nos gusta que nos concedan amplio margen de maniobra, a los miembros de nuestro equipo también les satisfará. Ojo con ese falso silogismo. Hay quien está acostumbrado a hacer lo que le manden; pedirle que tome sus propias decisiones es sacarle de su zona de confort. Minará tu autoridad porque tendrán la percepción de que estás actuando de forma temeraria y, además, pensarán que les estás haciendo padecer innecesariamente. Antes de aplicar el ‘café para todos’ en este asunto de la autonomía personal, observa y valora con quién puedes aplicarlo y con quién no.

¿Tu principal motivación es la afiliativa, es decir, que ‘te quieran’, que te amen como jefe? Estarás abocado al conflicto cuando quieras contentar a todo el mundo. Recuerda que quien pretende contentar a todos no contenta a nadie. Primero debes contentarte a ti mismo. No debes bailar el paso que te marca cada miembro de tu equipo, porque la coreografía final será inconsistente. Escucha a tu equipo para tomar buenas decisiones, pero sé consciente de que solo puede haber un rumbo, no tantos como opiniones diferentes haya. Quiérete un poco más. Si no utilizas la autoridad formal que te ha concedido la organización, tan solo conseguirás buen rollo pero no buenos resultados. Utiliza la empatía, pero también la asertividad. Y recuerda que no estás ahí para cubrir caprichos, sino necesidades. Una de las paradojas del liderazgo es que, para que finalmente acaben ‘amándonos’ como jefes, no debemos pretender contentar a todos.

¿Has llegado nuevo al puesto, heredando un equipo, y estás replicando conductas exitosas del pasado? Craso error. Verifica primero si son aplicables en tu nuevo entorno, date un tiempo para pulsar el estado competencial de tu equipo, tanto aptitudinal como actitudinalmente. Pulsa también la cultura –la visible y la soterrada– de tu nueva organización. Desde tu estilo de liderazgo predominante –porque es imposible hacerlo desde otro lugar– adáptate al nuevo entorno y observa qué otros estilos vas a ir requiriendo. Lee sobre el Liderazgo Situacional de Blanchard: puede serte de ayuda.

¿Tratas y gestionas a todo el mundo de la misma manera? No lo hagas. Hay quien necesita más dirección y quien requiere más autonomía. Hay quien necesita dosis altas de reconocimiento y a quien le incomodaría. Otra de las paradojas del liderazgo es que debes tratar a cada persona de forma diferente para tratarlos a todos por igual. Si no sabes leer las emociones de los miembros de tu equipo, fórmate en liderazgo. Si eres padre o madre ya tienes experiencia en esto, ¿verdad? No hay dos hijos iguales y por tanto no les tratas de la misma manera. Trasládalo a tu compañía.

Os deseo lo mejor.

Fotografía Autor Daniel Sánchez Reina 

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2 comentarios el “¿No reconocen tu autoridad? Causas y soluciones

  1. erikiglesiasabella
    febrero 12, 2015

    Muy interesantes y válidas ideas, a cedir verdad, es una problematica para mí actual y por eso gracias por su artículo.

    Quisiera solamente aportar un par de puntos más, más bien “amateurs”, solamente observadas subjetivamente durante mis differentes puestos de trabajo como jefe de proyectos, de programas, de team, así que no deben ser (estadísticamente) verdaderas … quizás le sean interesantes y hasta usables…

    1. Mucha iniciativa (incontrolada) hace que los colegas lo tomen a Ud, no como un “emprendedor valuable y muy productivo”, pero más bien como alguien que está mostrando que los colaboradores y colegas son “mediocres, haraganes, cubriendose el uno al otro” (solo apariencia, no debe ser realidad pero así lo ven frequentemente). Explicar que: es conveniente hacer algo nuevo y mejor “no siempre se ve bien, pero se toma muchas veces de manera ofensiva como “?quieres decir que hasta ahora no lo hemos hecho porque somos incapaces?” un proverbio creo que arabe o persa dice “si le tiras a alguien una piedra a la cara, le dolerá, si lo guardas en papel hermoso y se lo dás como regalo, lo aceptará”

    Tener ideas nuevas muchas veces genera automaticamente una u otra forma de resistencia, aun sin querer por los demas. Simplemente cada palabra de la nueva idea sera cuestionada, habran muchisimas propuestas de como hacerlo aun mejor etc … aunque sea ello un area que ninguno de los colaboradores haya hecho jamas en su vida, trataran de dar muchas contrapropuestas, que muchisimas veces frenan la capacidad decision. Por ejemplo: viene un jefe de proyecto que ha hecho grandísimos proyectos IS cambio de CORE sistemas en bancos por muchas decenas de millones de €) a una firma pequeňa y explica como hacer un Request for Proposal, con un Proof of concept (perdon que no conozco los equivalentes espaňoles), explicando que hay que hacer, se encuentra con decenas y decenas de “pero…” o “mejor sería …” la absoluta mayoría de los cuáles son después de simples y cortos análisis irrealizables y contraproductivos… pero ello crea una atmosfera de confrontacion, y se gasta en ello casi 2 meses …

    Muchos de Uds. lo han visto frequentemente y se molestan por ello (aunque ésa persona no tiene la culpa): Muchas veces un jefe de proyectos “tonto” sin casi ninguna experiencia, es mucho más exitoso haciendo el grandísimo cambio, que uno muy experienciado, con grandísimos conocimientos y tremendísimas ganas de trabajar … porque el primero tiene mayor inteligencia emocional … y el segundo trata tanto y se esfuerza tanto, que sin querer crea frustración y resistencia … (necesita un coach bueno :o)

    Sí, reconozco que es mi caso …

    2. expresividad o communicacion no-verbal: a decir verdad, el carisma del directivo hace mucho, su tono de voz, su capacidad de responder asertivamente a ataques inesperados, su frequencia de palabras, gesticulación, su SEGURIDAD en sí! si no es capaz de aprender a resolver sus errores en ésta área, en una semana “pierde” el respeto de los otros colegas, que lo oirán quizás, pero no lo escucharán …

    el caso de un Jefe de programas conocido – el mejor que he visto, el cual sin embargo debido a su forma de hablar nerviosa etc … no es bien acogido por muchos “grandes gerentes”

    3. Habilidad de delegar a otros: delegar no es solamente decir claramente “necesito que hagas esto”, pero mucho más es la capacidad de que la otra persona comprenda la necesidad, y vea la tarea como suya y esté para ello motivado, no saber como hacer esto … personalmente me ha creado muchos, muchos problemas y conflictos… (de nuievo es mi caso, y aun estoy aprendiendo :o)

    y muchos puntos más, pero éstos son segun mi forma de ver, los mayores aparte de los descritos por el Sr. Sanchez Reina.

    • Daniel Sánchez Reina
      febrero 18, 2015

      Erik,
      Gracias por tus comentarios.
      Efectivamente, excesiva iniciativa puede inhibir y/o generar resistencias en los equipos. La clave está en cederles el protagonismo sobre la nueva iniciativa, pedirles opinión, y también mucha firmeza a la hora de llevarlo adelante. Si el Qué lo tienes decidido, no abras un debate sobre ello. Permite que participen e incluso lideren el Cómo.
      Tanto el lenguaje verbal como el no verbal son fundamentales en una función directiva. Hay que cuidarlos, efectivamente, y formarse para mejorar nuestra comunicación.
      La delegación es otro ámbito en el que los jefes deben formarse para conocer sus ventajas y las condiciones en que se puede aplicar.
      Un saludo.

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