Uno de los conflictos que más duramente atacan la autoestima de un directivo o mando intermedio es la no aceptación de su autoridad por parte de sus colaboradores, ya sea para un asunto concreto o, mucho peor, en el ejercicio de sus funciones habituales. Y la respuesta a la pregunta de arriba sobre si es sano, es contundente: NO.El no reconocimiento de la autoridad es siempre la conjunción de dos variables: la conducta del jefe y la del colaborador.

Veamos algunos de los motivos más frecuentes de esta falta de reconocimiento del liderazgo:

– ¿Sientes que debes competir con tus colaboradores en conocimientos técnicos? En tal caso debes estar muy seguro de que tus conocimientos son superiores a los suyos, y te convertirás en un referente para ellos de forma automática… Lástima que tus superiores no lo verán de la misma forma, porque lo percibirán como una abdicación de tu rol ejecutivo, que eso es lo que esperan de ti. Ahora bien, si tus habilidades técnicas son inferiores a las de tu equipo y aun así intentas competir con ellos, en vez de verte como a Superman te verán como a un niño disfrazado de Superman, que es muy diferente y con alto riesgo de caer en el patetismo. Si ascendiste por ser un buen técnico, fórmate en liderazgo para evitar las tentaciones de convertirte en un colaborador ‘premium’ de tu equipo. Liderar no es tener más destreza técnica que tu equipo. Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización. No usurpes su terreno, trabaja en el tuyo. Demuéstrales que tú ocupas esa posición de responsabilidad para acompañarles en la consecución de los objetivos de la compañía, tomando las decisiones que te competen, aportándoles los recursos que necesitan y representándoles en los órganos de decisión. Solo entonces te valorarán por tu rol, porque estarás poniendo en práctica el primer principio que debe cumplir todo directivo o mando intermedio, el Principio de Utilidad: ser útil al equipo y a la organización. Recuerda que es visión global y de negocio lo que, por encima de todo, se espera de ti. No caigas en el síndrome de Superman.

– ¿Estás inmerso en un proceso de cambio organizacional, estratégico, de funciones, etc.? Cuando tu equipo es forzado a abandonar su zona de confort, la resistencia al cambio favorecerá la aparición de conflictos. Si fuiste tú el impulsor de esos cambios es muy probable que se pretenda cuestionar tu autoridad para así demostrar indirectamente que los cambios no tienen sentido. No contemporices con las manifestaciones de victimismo. Combina empatía y asertividad. Hayas sido tú el impulsor o no, mantente firme en la determinación de llevar los cambios adelante. Es en estos casos donde hay que ejercer un estilo de liderazgo más firme, con absoluta determinación –sin abusar del despotismo ilustrado, por favor–, para transmitir el mensaje de que el cambio es irreversible. Acompáñales en las dificultades y facilítales el camino. Sitúate ‘delante’, no ‘arriba’.

– Un caso particular del punto anterior son los procesos de cambio orientados a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos. Tendemos a pensar que, como a nosotros nos gusta que nos concedan amplio margen de maniobra, a los miembros de nuestro equipo también les satisfará. Ojo con ese falso silogismo. Hay quien está acostumbrado a hacer lo que le manden; pedirle que tome sus propias decisiones es sacarle de su zona de confort. Minará tu autoridad porque tendrán la percepción de que estás actuando de forma temeraria y, además, pensarán que les estás haciendo padecer innecesariamente. Antes de aplicar el ‘café para todos’ en este asunto de la autonomía personal, observa y valora con quién puedes aplicarlo y con quién no.

– ¿Tu principal motivación es la afiliativa, es decir, que ‘te quieran’, que te amen como jefe? Estarás abocado al conflicto cuando quieras contentar a todo el mundo. Recuerda que quien pretende contentar a todos no contenta a nadie. Primero debes contentarte a ti mismo. No debes bailar el paso que te marca cada miembro de tu equipo, porque la coreografía final será inconsistente. Escucha a tu equipo para tomar buenas decisiones, pero sé consciente de que solo puede haber un rumbo, no tantos como opiniones diferentes haya. Quiérete un poco más. Si no utilizas la autoridad formal que te ha concedido la organización, tan solo conseguirás buen rollo pero no buenos resultados. Utiliza la empatía, pero también la asertividad. Y recuerda que no estás ahí para cubrir caprichos, sino necesidades. Una de las paradojas del liderazgo es que, para que finalmente acaben ‘amándonos’ como jefes, no debemos pretender contentar a todos.

– ¿Has llegado nuevo al puesto, heredando un equipo, y estás replicando conductas exitosas del pasado? Craso error. Verifica primero si son aplicables en tu nuevo entorno, date un tiempo para pulsar el estado competencial de tu equipo, tanto aptitudinal como actitudinalmente. Pulsa también la cultura –la visible y la soterrada– de tu nueva organización. Desde tu estilo de liderazgo predominante –porque es imposible hacerlo desde otro lugar– adáptate al nuevo entorno y observa qué otros estilos vas a ir requiriendo. Lee sobre el Liderazgo Situacional de Blanchard: puede serte de ayuda.

– ¿Tratas y gestionas a todo el mundo de la misma manera? No lo hagas. Hay quien necesita más dirección y quien requiere más autonomía. Hay quien necesita dosis altas de reconocimiento y a quien le incomodaría. Otra de las paradojas del liderazgo es que debes tratar a cada persona de forma diferente para tratarlos a todos por igual. Si no sabes leer las emociones de los miembros de tu equipo, fórmate en liderazgo. Si eres padre o madre ya tienes experiencia en esto, ¿verdad? No hay dos hijos iguales y por tanto no les tratas de la misma manera. Trasládalo a tu compañía.

Os deseo lo mejor.