¿Te has encontrado alguna vez ante el incumplimiento de un acuerdo al que llegaste con un colaborador? ¿Cómo lo gestionaste? ¿Te planteaste la apertura de expediente disciplinario o incluso el despido? ¿Consideraste la posibilidad de que quizá no cerrasteis bien el acuerdo? ¿Quizá lo atribuiste a la existencia de factores externos contaminantes?

El acuerdo gana en complejidad cuando afecta a un colectivo. En estos casos la probabilidad de incumplimiento es superior. Si te interesa mayor extensión sobre este asunto, en el libro El dilema del directivo (LID Editorial), co-escrito con Isabel Iglesias, explicamos un caso concreto de incumplimiento de acuerdo colectivo, la forma en que se gestó y las consecuencias del mismo.

Lo primero que te sugiero que te preguntes es el grado de solidez del acuerdo al que llegasteis. Antes de entrar a la cuestión que nos ocupa, hablemos sobre las claves para  conseguir un acuerdo sólido:

– Tanto si el acuerdo es fruto de una reivindicación de tus colaboradores como de una necesidad que tú persigues, busca ‘convencer’ en lugar de ‘vencer’. Para ello, y asumiendo que el ‘qué’ no es negociable, permite que tu equipo participe en el ‘cómo’. No impongas nada a priori, procura convencer. Vencer es cortoplacista, va acumulando resentimiento, y un día u otro saldrán a la superficie las diferencias. En empresas donde impera la cultura del miedo la disensión circulará por los pasillos, probablemente nunca llegue a ti, pero irá minando el compromiso de forma silenciosa. En culturas abiertas y participativas te lo harán saber. El impacto en ambos entornos es nocivo: desconfianza hacia ti, pérdida de autoridad, crispación y desmotivación. Si decides que a pesar de tus esfuerzos no tienes más remedio que imponer el cambio, hazlo, es legítimo… Al fin y al cabo tú serás el responsable de que salga bien o mal… Tú decides.

– En las negociaciones grupales te recomiendo que designes la figura del portavoz, que será la persona con la que mantendrás la interlocución durante el proceso negociador. Canalizará las diferentes sensibilidades del grupo, acotando y reduciendo las opciones. Es la manera de llegar a acuerdos con más facilidad.  Debe ser una persona escogida por el colectivo. Te gustará más o menos la elección de la persona, pero tendrás que aceptarla. El portavoz, por el mero hecho de serlo, desarrollará sentido de la mesura y pragmatismo. Al ser un miembro del colectivo, no dudarán de sus intenciones y favorecerá los consensos dentro del mismo.

– Deja por escrito el acuerdo. Minimizará la aparición de interpretaciones contrapuestas en el futuro. Piensa que, aunque muchas personas no necesitan de liturgias formales para sentirse comprometidas, otras sí. Dejemos todo por escrito como si fuéramos enemigos, para poder seguir siendo amigos.

Asumamos que el acuerdo fuera sólido. Es en estos casos cuando la gestión del incumplimiento se convierte en un verdadero reto de liderazgo para ti.

Una vez te hayas calmado tras el patatús inicial, siéntate a hablar con la persona o el colectivo que lo ha incumplido. Averigua sus motivaciones. No te alteres. Haz muchas preguntas y, sobre todo, escucha. Demuestra que eres una persona sensible –recuerda que, si no lo eres, no te mereces ser su jefe ni el de nadie–. Si te generan alguna duda sobre algún aspecto injusto o inadecuado de la nueva norma, no prometas ningún cambio en esa reunión. No te precipites, debes reflexionar bien sobre todo lo que has escuchado, ya sea para proponer cambios en el acuerdo o para ratificarte en él. Convócales a otra sesión en la que expresarás tu decisión final.

Dentro de tu proceso reflexivo, intenta encuadrar la situación en uno de estos cuatro grupos:

1. Crees que se trata de un acuerdo mal cerrado o mal planteado? Rectificar es de sabios: abre de nuevo el proceso negociador. Pero procura por todos los medios que sea la última vez que necesites hacerlo, porque en caso contrario tu autoridad se verá afectada.

2. ¿Crees que es un mero problema de gestión de la transición, de resistencia a salir de la zona de confort? Hay un refrán que detesto profundamente: ‘Más vale malo conocido que bueno por conocer’. ¡Cuánto daño ha hecho, hace y hará este aforismo! Nos invita a permanecer instalados en nuestro estercolero vital. Es la negación de la evolución, de la búsqueda de nuestra felicidad. Nos convierte en esclavos de los designios de otros, nos impide ser dueños de nuestros destinos, de nuestro futuro, de nuestros sueños. Nos invita a seguir encharcados en nuestra mierda. Y es lo que explica que incluso los mejores cambios sean rechazados. Si crees que es esto lo que puede haber provocado el incumplimiento del acuerdo, estás ante una de esas ocasiones en que el liderazgo debe demostrar firmeza. Deja claro que el acuerdo se continuará aplicando, que estarás a su lado en las dificultades de adaptación, pero que no tiene marcha atrás y que no tolerarás más incumplimientos. Y, en paralelo, ármate de paciencia y sigue convenciendo.

3. ¿Crees que confunden tu sensibilidad con debilidad? ¿Crees que lo han incumplido para ponerte a prueba y comprobar qué más pueden conseguir fuera de la mesa de negociación, de igual manera que hacen los niños para comprobar cuán ‘líquidos’ son los límites impuestos por los padres? Ante un caso así, de nuevo firmeza. Y trasládales tu malestar por actuar como personas inmaduras. Recuérdales que te sientes dolido por haber confundido sensibilidad con debilidad. Tu autoridad se verá muy reforzada.

4. ¿Crees que se trata, simple y llanamente, de mala fe? En tal caso decide si concedes otra oportunidad al incumplidor, si le abres expediente o, en caso extremo, si decides recurrir al despido. Recuerda que estás ante un caso de mala fe, así que, sea lo que sea que decidas hacer, es esencial que traslades el mensaje de que el juego sucio no se tolera. Claro está, estoy presuponiendo que tú eres un jugador limpio. Eres el espejo en el que se miran tus colaboradores, así que espero que no estés tomando de tu propia medicina, porque en tal caso tu equipo y tú estáis manteniendo una relación insana y sin demasiado futuro.

Decía Immanuel Kant que las acciones moralmente buenas lo son independientemente de su resultado. Un siglo después, John Stuart Mill, el gran exponente de la corriente utilitarista inglesa, afirmaba que una acción tan solo es moralmente buena si su resultado lo es. En nuestra vida personal podemos permitirnos el lujo y el inconmensurable placer de ser kantianos. Sin embargo, el mundo de la empresa o es millesiano o no es. Así que no se trata de que el acuerdo tenga las mejores intenciones del mundo, sino de que su aplicación sea exitosa. Está en tu mano.

Te deseo lo mejor.