Un ‘repartidor de tareas’ no es ni jefe ni líder

Lo primero con este tipo de jefes es conseguir que tomen conciencia de su rol directivo.

Poniendo un tampón de empresa sobre un informe.

Quiero explicarte unas constataciones basadas en mi experiencia profesional, que me han hecho y me siguen haciendo reflexionar sobre el origen y las causas de la mediocridad directiva. Y te voy a pedir que cada vez que mencione la palabra ‘mediocridad’ no hagas ninguna extrapolación al ámbito personal, sino que lo acotes al profesional. Hay capaces y maravillosas personas que no son buenos directivos. Por tanto no estoy hablando de mediocridad como persona, sino estricta y exclusivamente de la que se deriva de no ejercer las funciones que se esperan de un rol ejecutivo.

Dado que profesionalmente me dedico a implantar medidas de eficiencia empresarial, me encuentro a diario con un amplio abanico de perfiles personales y profesionales: desde los más conscientes de sus limitaciones a los que no se autoconocen, desde los más aguerridos a los más conciliadores, desde los más emocionales a los más racionales.

Después de aplicar la metodología que utilizamos para determinar el nivel de productividad de una compañía o de un departamento, viene el momento de dar feedback al directivo o mando intermedio en cuestión. Hay casos más fáciles y más difíciles, pero siempre partimos del Principio de Honestidad: decir lo que verdaderamente hemos observado, con el objetivo de ayudar a mejorar la eficiencia en el ámbito de responsabilidad de la persona.

Las apreciaciones positivas son del agrado de todo el mundo. Pero la realidad acostumbra a ser mixta: existen áreas de mejora que también hay que comunicar. ¿A alguien le fascina que le digan aquello que no hace del todo bien? No es agradable oírlo… pero es un privilegio que nos lo digan.

Las apreciaciones de tipo técnico, es decir, las llamadas hard, son por lo general mejor o peor recibidas, pero no acostumbran a violentar a la persona. Sin embargo, las que se refieren a competencias soft, es decir, de carácter actitudinal o conductual o de gestión, levantan ampollas y son capaces de despertar la bestia que el más calmado lleva dentro.

Normalmente se habla de la disyuntiva entre líder y jefe: al primero lo acostumbramos a definir como aquel que se gana la autoridad de su equipo, es influyente, tiene seguidores y es generador de resultados en un entorno de buen clima; el segundo es el que gestiona desde el poder que la compañía le ha otorgado, puede generar resultados, pero no es suficientemente influyente. Me gusta utilizar el símil posicional que dice de que el líder está ‘delante’, mientras que el jefe está ‘arriba’.

Es difícil que un directivo o mando intermedio acepte que tiene carencias de liderazgo, sobre todo cuando éstas son de las más básicas. Es habitual encontrarme con respuestas del tipo:

“Yo no tengo ninguna responsabilidad si mi equipo de colaboradores no funciona. La responsabilidad es de ellos, que trabajan mal.”
“No tienes idea de lo complicado que es mi equipo. Aquí es imposible ser un buen jefe.”
“¿Con qué datos refrendas tus apreciaciones sobre mis carencias en liderazgo? ¡Dame datos!”
“No tienes derecho a juzgarme como jefe!”

A este perfil de responsable me gusta denominarlo ‘repartidor de tareas’. Se limita a gestionar la vertiente técnica de su ámbito de responsabilidad. Llega un momento en su trayectoria profesional en que desearía que el trabajo fuera realizado por robots que ni replican, ni se quejan, ni tienen estados de ánimo. Estos jefes no han interiorizado que lo son, les falta creérselo.

Por tanto es normal que reaccionen como si de un ataque personal se tratara ante una valoración profesional de su liderazgo. Pueden ser individuos con un alto nivel de madurez personal, pero como jefes son inmaduros porque todavía no se creen que lo son ni saben qué se espera de ellos.

Ellos tienen una parte de responsabilidad. Pero su organización también: ¿qué importancia se concede allí al liderazgo? ¿le ayudaron a adquirir competencias directivas?

¿Qué hacer en estos casos? ¿Cómo revertir la situación?

Antes de comenzar la casa por el tejado, hay que conseguir lo más básico y no por ello más simple: que tomen conciencia de su rol directivo. Solamente cuando se produzca ese ‘click’ mental estarán preparados para comenzar el nuevo camino que les transforme en aspirantes a líderes. Para producir ese ‘click’ acostumbramos a aplicar el siguiente esquema:

1. Dedicar un día a realizar ejercicios de introspección. A través de una dinámica muy participativa y anónima, les invitamos a que indiquen los males laborales que aquejan a ellos y a su empresa. Curiosamente aparece muy poca autocrítica y abunda la búsqueda de culpables fuera de sí mismos. Más tarde, a través de otra dinámica, les pedimos que reflexionen sobre lo que para ellos significa ser un ‘gestor de personas’. A partir de aquí establecemos la regla del ‘Yo Responsable’, consistente en que, cualquier aportación que hagan desde ese momento sobre cualquier situación, debe partir de lo que han hecho ellos o no han hecho ellos para gestionarla adecuadamente. Seguidamente volvemos a realizar la dinámica del principio, pero esta vez ejecutada desde el ‘Yo Responsable’.

2. Trabajar los Miedos como principal factor inhibidor de la función directiva, explicando su función en el ser humano y sus derivadas en la empresa. Se trata de poner a cada jefe ante su propio espejo a través de dinámicas que les ayuden a identificar sus principales miedos. A partir de aquí se diseccionan esos miedos, les ponemos nombre concreto en su día a día para que observen cómo actúan de factores inhibidores de su rol directivo, y los trabajamos.

3. Mostrarles qué es el Liderazgo Emocional, el estilo basado en la gestión de las emociones, las propias y las ajenas. Es a partir de este momento cuando se produce la verdadera transformación, ese ‘click’ mental en que, a través de un recorrido a su pasado más inmediato y a las consecuencias positivas y negativas que su gestión produjo, visualizan al líder que quieren llegar a ser.

4. Finalmente hay que aportarles algunas herramientas de gestión muy útiles y de fácil aplicación para comenzar a desarrollar su ‘nuevo Yo directivo’.

Algunas de estas dinámicas grupales funcionan mucho mejor cuando se incorporan técnicas de neurociencia en su ejecución, consiguiendo que los más racionales saquen su lado emocional y viceversa.

Es una lástima que se suela comenzar la casa por el tejado enviando a los directivos a muy completos y excelentes programas de liderazgo, cuando antes no se ha trabajado la interiorización de su rol. Primero lo primero.

El perfil ‘repartidor de tareas’ es reconducible. Con tiempo, esfuerzo, algo de ayuda externa secuenciada adecuadamente, y mucho, muchísimo trabajo interior, esas personas pueden convertirse en buenos gestores de equipos.

Te deseo lo mejor.

Un comentario el “Un ‘repartidor de tareas’ no es ni jefe ni líder”

josepserracots
abril 21, 2015

Para ser un buen jefe o un buen líder, necesitamos conocer a las personas y la primera que debemos conocer es a nosotros mismos, es muy difícil conocer a los demás sin no nos conocemos. A continuación necesitamos saber qué queremos conseguir y cómo hacerlo y seguidamente poner nuestros conocimientos a la práctica y aprender cada día y tener en cuenta que muchas veces 1+1 no son 2.

Abrazos.

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