Escribir sobre liderazgo empresarial tiene sus riesgos. Ineludiblemente cada cual llevará las lecturas al terreno que le resulta más familiar, el suyo, contextualizándolas según las vivencias propias. Y desde ahí se emitirá la crítica, basculando desde la adhesión hasta el rechazo. Las positivas me impulsan a seguir en esa línea y las negativas a reflexionar sobre ella, revisándola, matizándola, condicionándola o alterándola. El resultado de esa colisión hegeliana entre Tesis y Antítesis me conduce a una Síntesis, que a su vez se convertirá en la próxima tesis, y así indefinidamente.

La idea de este artículo surgió cuando un asiduo lector al que respeto mucho y del que recibo a partes iguales adhesiones y rechazos, comenzó su crítica sobre uno de mis postulados utilizando la siguiente expresión ‘¿Cómo puedes estar tan seguro de que…?’.

Y pensé automáticamente: ¿cómo le digo ahora a este buen hombre que estoy seguro de muy pocas cosas en la vida, y menos en el ejercicio del liderazgo? Una cosa es recomendar aquello que suele funcionar. Y otra muy distinta tener la certeza de que en cualquier situación y con cualquier colectivo va a funcionar bien o vamos a saber aplicarla bien.

¡Dudo tantísimas veces! Por ejemplo, cuando he de decidir o recomendar la persona más idónea a quien delegar un asunto crucial. O al plantearme qué habré hecho mal cuando un colaborador entra en desmotivación. Siento inseguridad también al tomar la determinación de dejar de dedicar tiempo y esfuerzo a recuperar a un colaborador que perdió su compromiso con la empresa. Me sumerjo en un mar de dudas cuando me planteo el despido de una persona. O cuando existen varios escenarios estratégicos y solamente puede aplicarse uno. O al presenciar el desmoronamiento de aquello que contribuí a construir, asaltándome remordimientos sobre mi cuota de responsabilidad.  Incluso en ocasiones he puesto en revisión mis capacidades… aunque,  afortunadamente, me he vuelto a estimar bastante rápido y lo que podía haber sido una herida mortal se quedó en cicatriz recordatoria de aprendizaje.

Me declaro ‘utilitarista’. El utilitarismo, una corriente filosófico-económico-política de mediados del s.XIX cuyo máximo exponente fue el londinense John Stuart Mill, postulaba que ‘una acción es buena si y solo si tiende a promover la felicidad del individuo’. Por tanto, decía Mill, si no es capaz de promover la felicidad, debemos considerarla una acción mala por definición.

Su antagonista fue Immanuel Kant. ¡Me encantan los antagonismos entre filósofos! Nada mejor que dos visiones contrapuestas, debidamente argumentadas, para hacernos reflexionar profundamente. Kant, a partir de su famoso imperativo categórico, afirmaba que las acciones son intrínsecamente buenas o malas, independientemente del resultado que generan. O sea, que es la intención lo que cuenta, decía en resumidas cuentas el gran filósofo prusiano.

Agustín de Hipona, otro grandísimo pensador del s.V, más conocido como San Agustín, ya decía aquello de que el infierno está empedrado de buenas intenciones. ¿Cuántas veces has tomado una decisión con el corazón, por ‘buena fe’, y el resultado que has obtenido ha sido desastroso? Yo unas cuantas, no sé tú.

Por eso me considero utilitarista: porque no me conformo con hacer lo que creo que se debe hacer, sino que no me vale si sus consecuencias son negativas. No me basta con convencerme a mí mismo de que la intención era buena.

¿Pueden estas dudas obstaculizarte en la toma de decisiones? En absoluto. La labor de un responsable –o de una madre o padre– es tomar decisiones. ¿Qué hacer entonces si te asaltan multitud de dudas e inseguridades? No puedes instalarte en la parálisis. Dudar no es un pretexto válido para el no-decidir. Demorar la toma de decisiones es condenarte y condenar a tu entorno a seguir repitiendo los mismos errores. Tus dudas no se van a disipar. Siento decirte que no te queda más alternativa que arriesgar. Es tu deber tomar una determinación. ¿Quién dijo que fuera fácil?

Nunca estoy seguro de que algo que estoy aplicando en la gestión de personas va a dar los resultados esperados. El liderazgo no es una ley universal como las que existen en la física clásica. Cuando abordamos una situación compleja con un colaborador o con un colega horizontal (‘peer’) o con nuestro jefe, podemos obtener tantos resultados como personas y casos existen.

La duda y la determinación son compatibles. Conviven para recordarnos que no somos infalibles, que la gestión es riesgo y asunción de responsabilidades. Ya sabes lo que te espera si no tomas ninguna decisión: lo mismo. El mantenimiento del status quo no es una opción. Einstein consiguió varias de sus geniales teorías partiendo de experimentos mentales. Analiza opciones –no suele haber demasiadas– y para cada una de ellas visualiza cómo será el día después. Determínate a tomar una de ellas. Y en ese preciso momento encierra tus dudas con veinte llaves en lo más profundo de tus mazmorras, ¡y actúa! Te podrás estar equivocando, sí. Pero con toda seguridad te instalarás en la equivocación continua si no haces nada.

Concédete el privilegio de equivocarte. Además de aprender durante el trayecto, es el mejor antídoto contra el dogmatismo.

Te deseo lo mejor.