LIDERAGORA.net | El blog de Daniel Sánchez Reina

Un espacio de lectura y reflexión sobre Liderazgo Empresarial. Y si quieres todavía más… todos los JUEVES a las 16:20 (GMT+1), en CAPITAL RADIO, mi sección "QUIERO SER UN BUEN JEFE"

¿Qué puedo hacer para ser un buen jefe?

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¿Qué puedo hacer para ser un buen jefe?

como ser buen lider

Quiero compartir con vosotros mi experiencia personal y profesional con Martina. Fue una de esas historias vividas en primera persona que contribuyó sustancialmente a que hoy pueda estar aquí reflexionando sobre gestión empresarial y liderazgo. Es difícil recordar cuál fue ese instante en que algo en nuestra mente hizo ‘click’ y nos concienció de nuestra vocación. El tiempo que compartí con Martina, hace ya bastantes años, contribuyó a mi ‘click’. Hay quien es consciente de sus ‘clicks’ a medida que se activan, hay quien los va descubriendo retrospectivamente con los años a modo de flashbacks cinematográficos. El profesor Jorge Wagensberg  describe espléndidamente ese momento de epifanía clarividente en su libro ‘El gozo intelectual’ (Tusquets Editores, 2007). Recomiendo su lectura, es un magnífico ejercicio de reflexión sobre el conocimiento.

Sea como sea, una vez que nos hemos hecho conscientes de lo mucho que nos atraería o nos atrae dedicarnos profesionalmente a una disciplina concreta, nuestra mente nos traslada hacia atrás mecánicamente y vamos visualizando como fotogramas esos momentos o etapas que forjaron lo que nos gustaría ser o, los más afortunados, lo que ya somos. En uno de esos buceos involuntarios por la memoria me topé con mi experiencia con Martina y los años que compartimos en una empresa.

Martina era la Directora General, una de esas jefas que te hacen sentir muy a gusto. Nos separaba casi una generación, ella era una década mayor que yo. Conectamos muy bien desde el principio, había química entre nosotros. Nos respetábamos mutuamente y siempre demostró confianza en lo que yo hacía. Martina no  tenía perfil controlador. Escuchaba con atención. Probablemente en ocasiones le interesaba poco lo que yo le contaba, pero siempre me sentí escuchado. No era una gran oradora, y seguramente por ello economizaba las palabras. Pero sabía arrastrarte hacia sus planteamientos, haciéndote sentirlos tuyos.

Que las ideas provenientes de otros, es decir, de Martina en este caso, nos generen entusiasmo y nos impulsen a la acción, es un regalo en el mundo profesional. Es fuente de aprendizaje y de motivación. Y es  una cualidad multifactorial: depende en una grandísima parte de la habilidad (generalmente natural) de la persona seguida, pero también de factores extrínsecos como la química personal, las creencias del seguidor, y el clima laboral.

Martina me daba feedback a menudo, tanto positivo como negativo. Inciso: esta distinción entre los dos tipos de feedback siempre me pareció inadecuada. El feedback siempre es positivo, siempre ayuda si se sabe articular bien, con naturalidad, sin estridencias. Me parecen más adecuados los términos ‘reconocedor’ (para el positivo) y ‘corrector’ (para el negativo).

Llegó un momento difícil, crítico para la compañía. Martina me necesitaba a su lado. Me lo comunicó con su habitual transparencia. No era necesario que me lo pidiera. Yo lo sabía y estaba dispuesto a apoyarle a ella y a la compañía en lo que fuera. Al asumir yo la responsabilidad informal de la gestión de esa situación crítica -la formal era de Martina-, rápidamente me ubiqué -y la organización me ubicó- en el centro del huracán. Nada que objetar, era lógico. Recibí presiones de todos lados, críticas tácitas y explícitas sobre algunas de las decisiones que tomé y también sobre su ejecución. El deporte más practicado socialmente no es saltar al terreno de juego para dar todo de sí, sino quedarse en la grada observando y criticando. Sin embargo me sentía muy cómodo a pesar de las tensiones, porque sabía que Martina estaba a mi lado, que me apoyaría en las decisiones correctas y me reconduciría en las incorrectas.

Einstein decía que solo había dos cosas infinitas, el Universo y la Estupidez humana, y que dudaba de la primera. La toxicidad de los jefes que disfrutan haciendo sentir culpables a sus colaboradores roza la infinitud de la estupidez. Imaginémonos caminando por un paisaje de preciosas vistas, rodeado de majestuosas cumbres rocosas,  verdes arboledas acompañando nuestro camino, y límpidos arroyos coronados por un bello y despejado cielo azul, cortado sutilmente por un puñado de nubes algodoneras. Y de repente… vemos un rótulo que nos avisa que estamos situados en zona militar de prácticas de tiro. ¿Qué harías tú, lector? ¿Seguirías disfrutando del bello paisaje? Quizá si tienes mente psicópata o masoquista sí, pero creo que el resto de los mortales pondríamos pies en polvorosa y saldríamos de allí tan rápido como pudiéramos. El entorno perdería virtualmente sus vivos colores para transformarse  en nuestra mente en algo parecido a la cumbre del castillo del Conde Drácula, o en una escena apesadumbrada de cualquier  película expresionista alemana de los años 20 del siglo pasado. Eso mismo es lo que nos genera un jefe culpabilizador aunque la empresa nos encante. Nuestra cabeza está más pendiente de repeler el peligro que de disfrutar del camino. Es la muerte de la creatividad y el nacimiento de la inseguridad.

Martina practicaba el ‘empowerment’ (‘empoderamiento’) de forma natural. Yo sabía que estaba investido de la potestad de tomar mis propias decisiones: la gestión de presupuestos, de personas, de tareas, de conflictos, de los éxitos y los fracasos. Conocía mi marco de referencia, las líneas rojas que no debía cruzar, los límites de mi responsabilidad. He dicho ‘conocía’, y creo que no es el verbo adecuado. Hay límites que se pueden ‘conocer’, como por ejemplo la asignación presupuestaria a una actividad o proyecto. Pero hay otros, la mayoría, que no se pueden cuantificar, que requieren de sentido de la mesura y de la oportunidad. Por eso, cuando hablamos de límites,  prefiero el verbo ‘gestionar’ -con sus claroscuros, sus incertidumbres- a ‘conocer’ -con su diáfana claridad-. Porque las situaciones de la vida real no son diáfanas, hay pocas certidumbres. Nos surgen dudas, temores e inseguridades sobre si estamos yendo más allá de nuestras atribuciones, sobre si debemos decidir o no sobre tal o cual cosa, sobre las fronteras de nuestro rol. Qué clarificador sería ‘conocer’ los límites exactos, disponer de un aparato de medida que nos diga que aquí nos estamos excediendo y allí quedando cortos! Clarificador… y aburrido.  Afortunadamente ese aparato no existe y por eso nos podemos divertir trabajando, y aprender de las variadas maneras de afrontar una misma situación, y quedarnos con esa mínima parte enriquecedora de las críticas de los que ven los toros desde la barrera y descartar lo inútil. Porque, al fin y al cabo, gestionar y tomar decisiones es como esas novelas de Murakami donde no todo el mundo ve lo mismo ni oye lo mismo.

Volviendo a la estupidez: si eres jefe, ¿has pensado lo estúpido que serías o que eres si no otorgas empowerment a los miembros de tu equipo? La autonomía en el desempeño de las funciones es uno de los factores de motivación más valorados por los trabajadores. Si eres de los que siente la necesidad de estar todo el día encima o de los que no se conforman con una supervisión cada cierto tiempo, no hagas perder el tiempo a tus colaboradores ni te lo hagas perder a ti: cárgate tú con todas las responsabilidades y déjales claro desde el principio que no quieres sus cerebros, que son robots a tus órdenes. Si eres un jefe controlador que no empodera a su gente, no mereces tener gente a tu cargo. No les harás crecer. Y es cuestión de tiempo –poco- que pienses que estás rodeado de gente imbécil e inepta y que sólo tú sabes pensar y decidir. ¿Qué esperabas? Si tú tomas todas las decisiones, si les obligas a consultártelo todo, o no les obligas pero les criticas sus decisiones destructivamente… si actúas así, pensarás que tu equipo es un desastre. PERO EL DESASTRE ERES TÚ. Aprende a empoderar, o quítate de en medio y deja paso a quien sepa y quiera hacerlo.

Eres estúpido si no concedes empowerment, pero eres irresponsable si lo otorgas indiscriminadamente. Cuando se trata de delegar funciones o proyectos de importancia estratégica o de alta relevancia debemos saber quién está preparado para ello. Deleguemos funciones o proyectos relevantes tan solo a aquellos colaboradores que pensemos que cuentan con la aptitud y la actitud necesarias. Acompañémosle al comienzo, asegurémonos de que podrá llevar a cabo la tarea, observémosle desde la distancia. Démosle guía y consejo cuando nos lo pida, y dejémosle que se equivoque cuando no. Si al cabo de un tiempo suficiente no hemos conseguido que desempeñe bien la nueva  tarea, significará que nos hemos equivocado y que ese colaborador no debería tener esa función en sus manos. No somos infalibles como jefes y nos podemos haber equivocado en la elección. Nuestro rol implica asumir riesgos. Pero nuestra habilidad gestora la demostraremos en la reconducción de la situación. A lo largo de mi vida profesional he cometido este error de designación en alguna ocasión. Es una situación muy delicada, no se la deseo a nadie. Siempre asumimos un riesgo en la delegación. Sin embargo, la no-delegación es mucho peor: conduce a la parálisis de la empresa, a la tuya propia, y a la de tus colaboradores.

Martina poseía muchas de las cualidades que definen a un buen líder, algunas las he narrado aquí. No siempre veíamos las cosas igual, pero siempre me sentí cómodo en la disensión. El balance global de mi tiempo a su lado fue muy positivo. Me gustaría que existieran muchas Martinas en las empresas de hoy. Ojalá hayáis podido disfrutar o disfrutéis en el futuro de un jefe que se merezca el calificativo de LÍDER. Escasean… pero existen. Están ahí fuera, en las microempresas, en las pequeñas, en las medianas y en las grandes. Suele ser un perfil silencioso y humilde. No hace demasiado ruido porque su tendencia es a mirar hacia dentro de sí para encontrar lo mejor que dar a los de fuera. Tiene esa dosis justa de ego que todos los humanos necesitamos para superarnos y colmar nuestro orgullo, sin hipertrofias. No practica la arrogancia, ni la soberbia, ni los monólogos autocomplacientes. Facilita la comunicación, genera diálogo y debate. Se rodea de personas mejores que él o que ella, porque quiere seguir aprendiendo cada día de su vida. Potencia las buenas ideas en lugar de taponarlas. No teme que le hagan sombra porque precisamente su función es que todo crezca a su alrededor: las personas y la empresa.

Te deseo lo mejor.

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5 comentarios el “¿Qué puedo hacer para ser un buen jefe?

  1. josepserracots
    septiembre 18, 2015

    La clave está en cómo saber hasta dónde podemos empoderar, delegar sin que sea nuestra ruina. Entiendo que equivocándose uno aprende pero quizás el precio sea demasiado caro.

  2. Javier Rebolo
    octubre 5, 2015

    Delegar bajo supervisión es recomendable, tanto para el que delega como al que se delega, se crea un vinculo de responsabilidad y confianza.

  3. Jesus Polo
    diciembre 20, 2015

    Hay un refrán en México que dice así: Si no ayudas, no estorbes. Cómo hacen falta líderes que inspiren a ser y no solo a hacer. Que asuman seriamente el papel de coaches facilitando el desarrollo de su gente para crecer todos. Lamentablemente los hay más, aquellos a quienes su ego solo les permite ver por encima del hombro siendo su prioridad acaparar reflectores o simplemente se vuelven víctimas de su propia inseguridad, incapaces para delegar o incluso aceptar una crítica. ¡Excelente artículo!

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Esta entrada fue publicada en septiembre 18, 2015 por en Uncategorized y etiquetada con , , , , , .

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