LIDERAGORA.net | El blog de Daniel Sánchez Reina
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Mando intermedio a control: ¡necesito ayuda!
Mando intermedio a control: ¡necesito ayuda!
En España tendemos a promocionar como mando intermedio al mejor técnico del equipo, como único criterio
Este subtítulo es un reflejo de la escasa importancia que otorgamos al liderazgo. Empujamos a los mandos intermedios dramáticamente al principio de Peter: en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. La nata sube hasta cortarse; el empleado, hasta estrellarse.
Liderar va de gestionar personas y procesos. Precisamente los procesos son esa parte técnica que el mando intermedio sabe realizar en primera persona del singular con mucha competencia. El problema reside en que nadie le ha dicho que ya no se trata de que lo realice en primera persona del singular sino en tercera del plural. Es decir, gestionando un equipo. Es su obligación conseguir conformar un equipo de buenos técnicos. Pero no lo sabe.
¿Qué harías tú en una situación similar, si te dan un sillón de jefe y te dejan a merced de ti mismo? Probablemente lo mismo que todos: refugiarte en tus competencias técnicas para sentirte realizado y útil.
Al cabo de unos meses lo que tendremos será un equipo roto o vacío de liderazgo y, sobre todo, muy lejos de su potencial. Y un jefe cuya máxima aspiración será demostrar que sigue siendo el mejor técnico de su equipo. Esa será su forma de evidenciar que ha merecido el ascenso.
Y me surgen dos preguntas: ¿Por qué se llega a esta situación? ¿Qué hacer para revertirla?
La respuesta a la primera pregunta es muy simple: por inconsciencia. Todo el mundo comprende que quien quiera adquirir competencias en contabilidad tendrá que ser formado en ello. Sin embargo, con la gestión de personas no se tiene la misma consideración, como si naciéramos con esa habilidad de serie. Sin duda alguna el líder se hace. Hay personas que tienen una predisposición natural para hacerlo bien, pero las habilidades de liderazgo se pueden aprender y desarrollar. Es cuestión de técnica transformada en hábito. Cuando nos formábamos para sacarnos el carnet de conducir, concretamente en la fase práctica, algunos éramos muy torpes y otros sin embargo parecía que habían conducido toda la vida. Por mucho que en aquel entonces nos costase, actualmente ya tenemos incorporadas las competencias de la conducción, de tal forma que, a base de horas de práctica, conseguimos desenvolvernos como cualquier otro, e incluso con el tiempo hemos superado en destreza y seguridad a muchos de aquellos que destacaron inicialmente. Con el liderazgo ocurre exactamente lo mismo. Eso sí, presenta dos dificultades añadidas: no existe una máquina con la que practicar lo aprendido, en especial las habilidades relacionales –fundamentales para una buena función directiva–, y no existe tampoco un entorno de laboratorio en el que poder hacer pruebas. Probamos a través de la interacción con las personas y de los errores y aciertos que vamos cometiendo. De ahí que el autoconocimiento y la humildad para aceptar nuestras limitaciones sean el principal instrumento de crecimiento de los líderes. El ego tiene las patas muy cortas.
Un gran número de empresas están huérfanas de liderazgo. No olvidemos que el contacto directo con los empleados de base lo ejercen los mandos intermedios. De nada sirve disponer de altos directivos bien formados y con las competencias adecuadas en liderazgo, si no se preocupan de que sus mandos intermedios también las tengan. Olvidamos con facilidad que los resultados de negocio llegarán si somos capaces de liderar bien en todos los estratos de la compañía. De ahí emergerán el compromiso y la motivación, factores imprescindibles para ofrecer buenos productos y servicios a los clientes y buenos beneficios a los accionistas. No es una moda ni un capricho. Es la diferencia que marca las empresas exitosas de aquellas que no lo son. Así lo concluyó el Informe MacLeod-Clarke en 2012, encargado por el gobierno británico a un grupo de expertos sobre motivación en el Reino Unido. Los investigadores concluyeron que un empleado implicado genera un 4% más de beneficios para su compañía. ¡Imagínate si ese empleado es un directivo! Y que un 67% de los empleados que se sentían comprometidos con su empresa la recomendaban a su entorno y además registraban menos bajas laborales. El informe identificó que el coste anual para la economía británica debido a baja productividad por falta de compromiso era de 60.000 millones de libras, ¡más de 80.000 millones de euros! Y que el número de días de baja medio se reducía de 6 a 2. Son datos muy potentes.
La respuesta a la segunda pregunta (¿Qué hacer para revertir la situación?) ha quedado parcialmente contestada ya. Los mandos intermedios deben ser formados en gestión de personas. Hay que ponerlos en manos de profesionales que les ayuden a adquirir los conocimientos necesarios. Ya te adelanto que la formación clásica basada en Powerpoint y ponente no sirve. La neurociencia nos ha enseñado que solamente aprendemos cuando consiguen conectar con nuestras emociones. Tan solo aprendemos desde la subjetividad. Pero sobre esto hablaré en otra ocasión.
Y después de la formación, idealmente, asignémosle un mentor durante un tiempo, ya sea interno o externo. No es lo mismo un mentor que un coach. El coaching es un proceso que se lleva a cabo a través de preguntas abiertas que el coach realiza al coachee, algunas más ligeras y otras más punzantes, para generar introspección. No tiene como objetivo aportar conocimientos ni recomendaciones, ni se inmiscuye en lo que se debe o no se debe hacer. A través del coaching se llega a las propias respuestas sobre los propios problemas. Cumple una importante función porque ayuda a las personas a encontrar los verdaderos motivos de sus bloqueos y limitaciones, y a superarlos. El coaching es una herramienta muy útil por la que todos alguna vez deberíamos pasar. El mentoring funciona de otra manera. Tiene como objetivo preparar al mentorizado para afrontar situaciones que con toda probabilidad experimenta en el presente o lo hará en el futuro, de tal manera que ya disponga de unas pautas para gestionarlas. El mentor aportará su visión, sus recomendaciones, y transmitirá todo su conocimiento y experiencia sobre el liderazgo y el mundo de la empresa. Mi recomendación sobre estos dos elementos: primero, mentoring; después, coaching, como herramienta de consolidación cuando la persona ya lleva unos pocos años en puestos de responsabilidad y se ha enfrentado a situaciones diversas en la gestión de equipos.
Te deseo lo mejor.
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A mi me parece que un Mando Intermedio sabe por la práctica que si tiene a su personal motivado y alineado a los objetivos, obtendrá mejores resultados que si no los tiene. Quizás no sabrá de porcentajes pero no es tonto.
El Mando Intermedio tiene que tener el mejor equipo, si es posible, porque en la realidad (bajo mi punto de vista) no es así. Cuando uno asume la responsabilidad de M.I. acepta el personal que le dan y sobre éste personal, deberá sacar el máximo rendimiento.
Me gustaría hacer una pregunta para los empresarios que nos estén leyendo y les guste el tema de Liderazgo. ¿Que harían si al contratar un M.I. tuviera más de 50 años? Lo contratarían o lo rechazarían porque ya le queda poco para jubilarse? Y si nos lee algún inglés que harían ellos?. Aprovecharían la experiencia de esta persona para preparar a futuros M.I. de la empresa o lo ignorarían porque ya se le ha pasado el arroz……