LIDERAGORA.net | El blog de Daniel Sánchez Reina

Un espacio de lectura y reflexión sobre Liderazgo Empresarial. Y si quieres todavía más… todos los JUEVES a las 16:20 (GMT+1), en CAPITAL RADIO, mi sección "QUIERO SER UN BUEN JEFE"

El enigma de la motivación

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El enigma de la motivación

La motivación y el liderazgo son dos elementos inseparables. No existe el uno sin el otro.

Por

Enigma motivación

Ser capaz de identificar el estado de motivación de un equipo y disponer de la habilidad para modificarlo es labor esencial de un buen líder. Recurrir al cortoplacista refuerzo económico nunca es sostenible en el tiempo.

Y aunque el papel del líder sea clave, la motivación es una responsabilidad compartida entre este y sus colaboradores. Requiere de voluntad por ambas partes. En ocasiones cuesta traer la motivación puesta de casa, pero es imprescindible traer al menos la predisposición a la motivación.

Vamos a ver un caso real, el de Cristina y su transformación de excelente colaboradora a pesadilla insoportable en su departamento. Cristina no es su verdadero nombre, con el fin de preservar su identidad.

Fue una de las colaboradoras que con más ilusión contraté. La conocía desde bastante tiempo antes de establecer nuestra relación laboral. Además de destacar por su lucidez y compromiso, venía avalada por excelentes referencias profesionales. Necesitaba ampliar mi departamento y ella era una pieza que encajaba a la perfección. Se incorporó como responsable de un área, sin personal a cargo. El plan de carrera para Cristina incluía evolucionar hacia otros ámbitos de responsabilidad, así como potenciar sus habilidades de gestión.

Encajó bien con el resto de los miembros del departamento. Su carácter afable y conciliador favoreció una rápida integración.

Durante un par de años su desempeño fue modélico. Estoy seguro de que nuestra buena química personal lo fomentó también. No solamente se volcaba en sus responsabilidades directas, sino que mostraba interés en todas las demás funciones del departamento. Apliqué, como tengo por costumbre, la tríada de la excelencia: confianza, exigencia, feedback. La confianza es el único lugar desde el que es posible construir relaciones positivas, y genera autoestima. La exigencia genera ambición por superarse. El feedback, bien articulado y bidireccional, genera autoconocimiento tanto en el colaborador como en el jefe.

La experiencia con Cristina fue todo un aprendizaje sobre las fuentes de motivación de los seres humanos.

Comenzaron a llegar rumores relativos a que la empresa se encontraba en una situación financiera delicada y que el área en la que Cristina trabajaba sería una de las primeras que serían cerradas si la situación no mejoraba.

Eran rumores ciertos. A consecuencia de ello, los presupuestos para el año siguiente se redujeron muchísimo, priorizando la contención del gasto frente a la inversión. En definitiva, un presupuesto pensado para un año de dificultades, con poco o ningún espacio para el crecimiento. Había que reducir grasa financiera y generar músculo. Paralizamos actividades y proyectos de innovación, para ajustarnos a los tiempos difíciles. Arreciaban los rumores sobre la delicada situación financiera de la compañía. Clientes y proveedores nos preguntaban acerca de esos rumores, lo cual acrecentaba todavía más la ansiedad.

No podría asegurar si fue una evolución paulatina o si ocurrió de repente: Cristina se transformó en una colaboradora apática y poco implicada. Su trato se tornó áspero y huraño, tanto con sus compañeros y conmigo como con el resto de la organización. Se recluyó en sí misma. De ser una de las personas más solicitadas y solícitas del departamento, pasaron a evitarla.

Me resulta difícil asegurar con certeza que la causa del desánimo en que entró Cristina fuera el ambiente negativo que se generó por los rumores de la mala situación de la empresa. Quizá se debiera a la perspectiva de la falta de retos motivadores en el corto y medio plazo. O quizá mi gestión ante la crisis o ante sus expectativas tampoco fuera acertada. No lo sé con certeza. Lo que observamos tanto sus compañeros como yo es que entró en una espiral de negatividad. Venía apática a la oficina, no se involucraba con el nivel de compromiso de antaño, se limitaba a cumplir con su trabajo, no concedía ni un minuto adicional a la empresa.

A esto le siguió el deterioro de las relaciones con sus compañeros: esquivaba los problemas y se afanaba en pasar el muerto a los demás.

Lo que nos motiva

Según concluyó el psicólogo estadounidense David McClelland en los años ochenta del siglo pasado, los humanos nos regimos por tres grandes tipos de motivaciones:

– Motivación por logro: la que nos mueve a conseguir nuestros objetivos y sentir el placer de su consecución.

– Motivación por estatus: la que nos llama a conseguir una mejor posición social o laboral o de bienestar material.

– Motivación por afiliación: la que nos impulsa a mantener buenas relaciones con los demás y ser socialmente aceptados y queridos.

Todos tenemos una motivación predominante. Es labor del responsable del equipo hacer esfuerzos para averiguar la que predomina en cada miembro.

Creo firmemente que los directivos no podemos motivar a nadie. Lo único que podemos hacer son dos cosas:

– No desmotivar.

– Crear las condiciones adecuadas para que cada cual encuentre su propia motivación.

Nadie puede saber qué motiva exactamente a otra persona. Es equivalente a acertar los grados exactos de temperatura en un día cualquiera. Saldremos a la calle, sentiremos la temperatura en nuestra piel y podremos decir si hace más frío que calor. Pero la temperatura difícilmente la acertaremos. Y en la agricultura unos pocos grados arriba o abajo marcan la diferencia en las cosechas, de mediocres a excelentes. Pero sí podemos conocer cuál de las motivaciones de McClelland es la que predomina en nuestros colaboradores.

Esa es nuestra obligación, la de averiguarla y crear las condiciones favorables para que desarrollen su trabajo en las mejores condiciones posibles.

Nunca tendremos la absoluta certeza de estar accionando las palancas de motivación adecuadas. Nadie puede penetrar en la cabeza de nadie. De ahí que, a pesar de crear el clima adecuado, siempre haya personas con las que no acertemos. Pero tenemos la obligación ineludible de crear ese buen clima. El entorno de trabajo será más confortable, eficiente y rentable. Un dato extremadamente relevante: el 30% de la productividad de los trabajadores proviene del clima laboral, según estudios econométricos. El establecimiento de lazos estrechos de confianza facilita las cosas, pero no es suficiente. En general no nos gusta desnudarnos ante los demás. Hay ciertas líneas rojas mentales que nunca cruzaremos ante nadie, ni siquiera ante líderes de confianza. Un ejemplo: pocos colaboradores admitirían ante sus superiores que su estado de alta motivación no obedece al trabajo en sí, sino a la existencia de un compañero del mismo departamento con el que le une una estrecha amistad; y, en tal caso, muchos de los esfuerzos de los superiores por conseguir un departamento o una empresa motivada y comprometida no alterarán demasiado la motivación de ese trabajador; eso sí, le desmotivaríamos si hiciésemos una reorganización del departamento y le separáramos de su colega; y nosotros no lo sabríamos, no entenderíamos por qué se desmotivó. Otro ejemplo: pocos admitirían que su fuente de motivación es la reputación de la compañía, con independencia del trabajo que realicen; les desmotivaría, por ejemplo, una mala gestión comunicativa ante los medios en un presunto caso de corrupción o de servicio/producto defectuoso.

Tenemos poca influencia directa en las fuentes de motivación de nuestros equipos. La única influencia que tenemos es indirecta: somos creadores de clima. Y sabremos que lo estamos haciendo bien cuando, en términos generales, detectemos que existe un buen clima, un ambiente distendido, exento de miedos, donde prime la confianza a la vez que se cumplen los objetivos de la empresa.

Esfuerzo inútil y desenlace

El deterioro de la actitud de Cristina duró un año y medio. Trabajar con ella se tornó en una experiencia desagradable. Sus propios compañeros me pedían en privado que la despidiera, por el bien del ambiente y del trabajo. Me parecía increíble que la situación no fuera reconducible. Hablé en repetidas ocasiones con ella sin obtener respuesta alguna. Todo eran explicaciones vagas y ambiguas. Me desconcertaba. Los canales de comunicación que antes nos unieron se habían cerrado. Intenté volverlos a abrir por todos los medios. Fue inútil. Había algo que Cristina ocultaba. Nunca supe de qué se trataba. Me torturaba la impotencia. Pero llegó un momento en que dejé de culpabilizarme. Sentía que había hecho todo lo que estaba en mi mano.

El despido llegó, pero lo demoré mucho tiempo, demasiado. Los esfuerzos inútiles conducen a la melancolía. Y cuando no tomamos una decisión a tiempo con una persona, habrá muchas otras que se preguntarán por qué no la hemos tomado antes.

Te deseo lo mejor.

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Socio Ejecutivo de la consultora E2-Eficiencia Empresarial.
Autor de El dilema del directivo (LID Editorial).

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Un comentario el “El enigma de la motivación

  1. josepserracots
    mayo 21, 2016

    Cristina estaba ilusionada con su trabajo, se sentía bien con el equipo y de repente la empresa comunica que hay dificultades económicas y reducen los gastos. Si esto fue así, entiendo el cambio de conducta, menospreciaron su valia u la de sus compañeros, tomaron decisiones sin pedirles la opinión, los ignoraron y ella se sintió fatal, ya no contaban con ella, ser ignorado duele y cuando ves que no cuentan contigo para tomar decisiones te desanimas. Lo raro o me cuesta de entender es que no fuera ella la que se fuera, sabía que no tenía futuro.

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Esta entrada fue publicada en mayo 20, 2016 por y etiquetada con , , .

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