Alberto era un miembro del departamento que yo dirigía en aquella época. Fue contratado en el marco de un ambicioso plan estratégico de crecimiento de la compañía. Últimamente yo estaba siendo cuello de botella para importantes proyectos de futuro que requerían de mi impulso gestor. La alta carga de trabajo me obligaba a dedicar mucho tiempo a echar una mano a mi equipo en temas técnicos, que me impedían ejercer mi función directiva en plenitud. La incorporación de Alberto era una oportunidad para volver a la normalidad.

Con Alberto ocurrió algo realmente sorprendente. Hacía medio año aproximadamente que se había incorporado, y una mañana en que yo estaba en el aeropuerto esperando tomar un vuelo a Amsterdam, recibí una llamada de mi empresa comunicándome un problema grave que estaba afectando a la producción. En el caso de no solucionarlo rápidamente, tendríamos quejas y devoluciones de los clientes en los próximos días. Me entró un sudor frío. Era una incidencia grave. Tan solo un miembro de mi departamento y yo disponíamos de los conocimientos suficientes para solventarlo con agilidad… pero esa otra persona estaba ya en Amsterdam, esperándome. ¿Qué podía hacer? Pensé en Alberto. Pero no… a pesar de sus altas capacidades, no estaba suficientemente preparado todavía para hacer frente a un problema de esas características. Hablé con el director de la planta para conocer su opinión sobre si debía anular mi vuelo. Ese viaje era importante para acabar de cerrar un acuerdo con un potencial cliente. Acordamos que debía continuar.

No tenía demasiadas opciones. Debía hablar con un miembro del equipo, el que considerase más capacitado para resolver el problema, y darle algunas instrucciones por teléfono. A pesar de mis reservas iniciales, decidí que fuera Alberto. Lo llamé y le di un par de indicaciones sobre la hipótesis más plausible de la causa. El vuelo estaba a punto de salir. Embarqué, tomé mi asiento, y abrí la novela que estaba leyendo por aquellos días. Leí el mismo párrafo varias veces, no conseguía concentrarme. No albergaba demasiadas esperanzas. Tan solo un golpe de suerte o un milagro podían hacer que Alberto diera con la causa real del problema. Ni yo mismo tenía una idea clara de la solución. Le daba vueltas a mi cabeza para encontrar más hipótesis, pensando en poder aportar alguna idea más certera que poder trasladar a Alberto una vez que pudiera hablar con él de nuevo al aterrizar. Pero no di mentalmente con la solución. Necesitaba estar físicamente allí, en la planta de producción, para comprender mejor el problema.

Al aterrizar en Amsterdam recibí un mensaje del director de la planta: ‘Todo está bien ya, no te preocupes’.  ¿Se había obrado un milagro? No. Era mucho más simple: Alberto había dado con la causa y con la solución.

Lo llamé con una mezcla de euforia e incredulidad. Me explicó cómo había dado con el origen del problema, la línea de investigación que había tomado, y cómo ésta le había conducido al feliz desenlace. No podía dar crédito a lo que estaba oyendo. Alberto se había adentrado en lugares conceptuales a los que yo jamás lo había acompañado todavía. Y había seguido el hilo hasta reconstruir la madeja, una compleja maraña, él solo.

Recordé aquel dicho: ‘Si hubiera sabido que era imposible, no lo habría logrado’.

Desde su incorporación al equipo, con Alberto apliqué mi fórmula mágica para el desarrollo del talento. Se trata de la Tríada de la Excelencia: Confianza, Exigencia, Feedback.

La Confianza se emplea para generar autoestima. Procura que sea honesta y fundamentada. En el caso de Alberto, y después de un corto período en el que comprobé que se daban unas condiciones mínimas favorables, comencé dándole acceso a toda la información que yo poseía, aunque delimitando su marco de actuación. En ciertos momentos dudé si estaba cometiendo una temeridad al depositar tanta confianza en él. Quién no ha sentido la inseguridad que te recorre la espina dorsal cuando dudas si estás tomando una decisión temeraria. Entra en nuestro rol de líderes. La parte positiva es que es preferible ser consciente de que puedes estar metiendo la pata hasta el fondo, a creerte infalible. La temeridad se relativiza si acompañas a la persona, si estás a su lado, si participas junto a ella en la búsqueda de la excelencia, si escuchas su punto de vista antes de tomar tus decisiones.

La Exigencia se emplea para generar superación. Cualquier tarea que realizábamos en el departamento debía cumplir con unos procedimientos formales y de calidad, bastante aburridos, pero necesarios. Cuando Alberto realizaba una tarea que no cumplía con esos mínimos, se lo hacía ver, me sentaba con él y le daba guía. Dar guía y ser paternalista son cosas muy diferentes. El paternalismo nos sitúa en una posición de ‘perdonavidas’ que al destinatario no suele gustarle. Es un caso particular de autoritarismo. Siempre abogo por un trato de profesional a profesional.

El Feedback se emplea para generar autoconocimiento. No solo del colaborador, sino del propio líder. Y debe actuar en dos planos: no se trata solamente de que el jefe reconozca o corrija el trabajo del empleado, sino de que el empleado transmita al jefe qué necesita para realizar su trabajo en las mejores condiciones. El feedback de reconocimiento no debe ser ni gratuito ni arbitrario, debe estar fundamentado en consecuciones reales. Por otra parte, el feedback de mejora o corrector tiene que poseer, tanto en la forma como en el fondo, una clara orientación a corregir los errores, no a penalizarlos. Normalmente el colaborador habrá sacado su propio aprendizaje del error. Es de necios solemnizar lo obvio. No nos recreemos. Extendámonos en las causas y consecuencias del error tan solo en aquellos casos en que la persona no sea consciente de haberlo cometido.

Sin el elemento Confianza Alberto no habría contado ni con las herramientas ni con la valentía ni con la seguridad de bucear en el problema hasta encontrar la solución. Sin el elemento Exigencia quizás habría optado por colaborar con el director de la planta en salir temporalmente del atolladero con algún parche de poco recorrido. La Exigencia es el camino a la excelencia; lo demás son atajos que en la mayoría de ocasiones nos conducirán a la mediocridad o a la supervivencia. Sin el elemento Feedback Alberto no habría sido consciente de sus fortalezas ni de sus debilidades.

Un inciso: ¿te has fijado que al que se equivoca le hundimos más en su miseria? Es un rasgo muy nuestro que no se da en otras culturas occidentales. La consecuencia, como sociedad, es que trasladamos a nuestros hijos la creencia en el inmovilismo, en el ‘no moverse por si la cagamos y el público nos somete a escarnio’. No en vano, nuestro refranero cuenta con uno de los dichos más involucionistas y paralizantes que existen: más vale malo conocido que bueno por conocer. Toda una terrible oda a contentarnos con nuestra mierda. Te lanzo una pregunta: ¿de verdad no nos movemos por si lo que nos espera es peor, o, por el contrario, nos hemos acomodado en nuestra mediocridad vital y nos da pereza salir de ella?

Soy consciente de que en la gestión de personas no hay fórmulas mágicas. Hay tantas aproximaciones como personas. La Tríada de la Excelencia aglutina las condiciones necesarias. Quizá no sean suficientes en según qué entornos, pero siempre son necesarias. Tómala como punto de partida y complétala con otros elementos que necesites en cada contexto. Lo importante es que tú sientas que vas por el buen camino y que haces emerger lo mejor de cada colaborador. Recuerda la cita de Goethe: “Trata a una persona como lo que es, y obtendrás lo que es; trátala como lo que puede llegar a ser, y obtendrás lo que puede llegar a ser”.

Espero que la Tríada de la Excelencia también te ayude a ti.

Te deseo lo mejor.